Nicolas Bouzou et Julia de Funès, La comédie (in)humaine, Éditions de l’Observatoire
Un titre et un sous-titre (in)appropriés ? Loin d’élaborer une « histoire de toute la Société » sur le modèle de Balzac, le livre de Nicolas Bouzou et Julia de Funès est une photographie de notre économie à travers un objectif (un prisme) particulier, celui de l’entreprise. Il n’est question ni de « fuite des cerveaux » ni de fuite des « meilleurs » hors de l’entreprise vers d’autres formes d’organisations telles que les administrations et les associations. Il est plutôt question de certaines entreprises, en premier lieu les plus grandes entreprises, au management bureaucratique ou procédural. En réalité, La comédie (in)humaine porte moins sur l’entreprise dans toutes ses dimensions qu’à certaines formes de management : « nous pensons que le management moderne est souvent inefficace et contre-productif, peu adapté à l’économie du XXIe siècle. » (page 10)
Un livre qui constitue un apport au débat public car…
… il touche à une dimension structurante de notre économie, plus largement de notre société, celle de la gestion des Hommes. La comédie (in)humaine est une porte d’entrée sur l’économie via l’une de ses institutions centrales, l’entreprise, et à travers un prisme fondamentalement humain, celui du management.
… Les auteurs critiques les tendances contemporaines en termes d’organisation, de management et de ressources humaines dans un grand nombre d’entreprises. Ils touchent à la question du sens au travail – une question contemporaine et politique ancrée dans l’actualité –, aux représentations et aux pratiques de gouvernance, structurantes – sinon anthropologiques – dans notre société. Ils défendent l’autorité et la « culture du chef et des leaders » au sein des entreprises, contre l’autoritarisme et les process – conséquence de la recherche d’égalité au sein de l’entreprise –, la verticalité contre l’horizontalité, et visent finalement à dépolitiser l’entreprise et créer des frontières entre la « sphère du travail » et la « sphère privée ». Par exemple, ils invitent les entreprises à évacuer la question du bonheur de l’entreprise : « le bonheur ou la joie comme conséquence d’un travail réussi, oui ; le bonheur ou la joie comme condition de performance, non. Le bonheur serait alors une notion instrumentalisée dans un but économique, or le bonheur doit impérativement être une affaire privée. » (page 126)
Un livre source de quelques frustrations ? Parce que…
… Les auteurs touchent à l’entreprise sans jamais totalement y entrer. A travers une analyse censée émergée du « cœur de l’entreprise », ils adoptent une position explicitement engagée vis-à-vis d’une structure, d’une organisation ou d’un collectif, l’entreprise, qu’ils abordent in fine d’un point de vue extérieur. Cette distance apparaît justifiée, dès la première page, par le prisme et les rapports de chacun des deux auteurs avec les entreprises : « nous menons une analyse sur la société contemporaine à travers nos prismes économique et philosophique, ce qui nous amène à fréquenter quotidiennement les entreprises. Conférences, conseil, études : une grande partie de notre temps est destinée à leur accompagnement, dans tous les secteurs d’activité, pour les faire participer à la plus grande mutation technologique et économique depuis la révolution industrielle de la fin du XVIIIe et du XIXe siècle. » Une ambition et une perspective historique de facto éloignée de la réalité des entreprises, des chefs d’entreprise et des salariés et acteurs de l’entreprise, censés s’adapter uniquement – selon les auteurs – à une « économie du XXIe siècle » dont ils sont en premier lieu les acteurs. Cette position reflète le prisme particulier de l’économie, en particulier macro, pour aborder des entreprises représentées essentiellement comme des agents.
… Les auteurs développent leur thèse (« cet ouvrage veut remettre les idées managériales à l’endroit, dénoncer les concepts absurdes comme le bonheur en entreprise, et revaloriser ceux de sens et d’autonomie », page 11) d’un point de vue essentiellement conceptuel et abstrait. On peut regretter cette absence de densité, qui aurait pu prendre la forme d’exemples et de cas concrets. Aussi, les exemples (pages 117-118) du Chief Happiness Officer (CHO) et du responsable qualité de vie au travail (QVT) illustrent une thèse davantage centrée sur les plus grandes entreprises et le monde « start up » que sur la majorité des TPE et PME, dont le management et la gestion des ressources humaines sont différents – sinon hétérogènes – et qui représentent 99,8 % du nombre total d’entreprises, soit la réalité de la plupart des salariés en France. Les « cinq principes pour travailler mieux » (chapitre 13, pages 141-154) sont plus conceptuels et théoriques qu’ancrés dans la réalité quotidienne des entreprises. Ils aboutissent ainsi à « quinze propositions pour être plus efficaces » (chapitre 14, pages 155-165) plutôt superficielles, attendues et peu documentées.
… Les auteurs ne justifient pas ce qu’ils considèrent comme une évolution et une tendance acquises du capitalisme et de « l’économie du XXIe siècle ». Selon eux, « cette dernière exige des organisations qui valorisent la vitesse, l’audace, la capacité à investir des montants importants dans les bons projets. » Cette conception de l’économie et du capitalisme, qui justifient pourtant leur critique du « management moderne » et les « quinze propositions pour être plus efficaces », est abordé en moins de 5 pages (chapitre 2, pages 27-31) pour écarter a priori leur analyse de l’économie et du capitaliste lui-même et affirmer deux hypothèses : 1. « Le management contemporain n’est pas un vice consubstantiel au capitalisme, mais traduit un retard des croyances des dirigeants et des organisations sur l’innovation. » (page 30) 2. « Le capitalisme du XXIe siècle n’est plus celui du XXe siècle. (…) le capitalisme change de nature. Celui du XXe siècle était plus lent, plus industriel, plus concurrentiel que celui qui est en train d’émerger. Dès lors, il était cohérent avec des organisations de taille moyenne, relativement stables avec un grand nombre de niveaux hiérarchiques et de managers.(…) Le capitalisme contemporain est en revanche oligopolistique, capitalistique et rapide. Il n’appelle pas les mêmes organisations et les mêmes types de liens hiérarchiques qu’il y a cinquante ans. » Des affirmations et des causalités peu documentées.
Un extrait intéressant. Vers un mouvement #MeToo au sein des entreprises contre les « petits chefs, tyrans et pervers narcissiques » pour « assainir » les entreprises et l’économie ?
« Sanctionnons les comportements inhumains
Les entreprises doivent sensibiliser les collaborateurs à l’importance des humanités pour embrasser le monde, le problématiser, le penser. Elles doivent aussi encourager l’empathie, la discussion, la collaboration, et c’est au management de donner l’exemple. Les petits chefs, tyrans et pervers narcissiques doivent être traqués et mis hors d’état de nuire. Nous avons plus fois croisé ces dernières années des managers qui ne disaient pas bonjour aux personnes qu’ils rencontraient dans leur entreprise, visiblement trop absorbés par une réflexion de haute volée qui leur faisait plisser le front mais oublier un geste de politesse élémentaire. Ne pas dire bonjour à un collaborateur, c’est le considérer comme un objet. On ne parle pas aux objets, mais aux êtres vivants. Même à notre chat ou notre chien le matin au réveil. Un manager qui ne salue pas signifie aux salariés qu’ils ne valent pas mieux qu’une machine et qu’il est légitime de se comporter de cette façon avec des clients ou des fournisseurs. En plus d’être une faute morale, c’est une bêtise intellectuelle. Soit ces managers apprennent la politesse que leurs parents ne leur ont pas transmise, soit ils quittent l’entreprise. » (page 43)
Cet extrait part d’une bonne intention et pointe un problème qui touche de très nombreux salariés. Il reflète néanmoins la faiblesse du propos de Nicolas Bouzou et de Julia de Funès : le problème des managers « toxiques » est répandu dans les discussions privées entre collègues ou amis, mais on attendrait de l’auteur une analyse plus fine du problème : non seulement la problématique des « petits chefs, tyrans et pervers narcissiques » ne saurait être réduite à une question de « politesse », mais elle pose des problèmes profonds et réels pour ceux qui en sont victimes et pour leurs conseils – des RH aux avocats, des proches aux psychologues – en termes de qualification – notamment juridique –, de reconnaissance et de gestion, mais également pour les pouvoirs publics, loin d’une simple « chasse aux sorcières » au sein des entreprises (ils « doivent être traqués et mis hors d’état de nuire ») ou d’une auto-remise en question (apprendre ou quitter l’entreprise).